Как правильно управлять персоналом: советы психолога. Как правильно управлять персоналом. Советы

Исследуя более трех сотен малых фирм, ученые обнаружили, что половина из них работает на основании традиционной иерархической структуры управления персоналом, другая же половина предпочитает предоставлять работникам более высокую степень автономии. При этом предприятия, которые не боятся давать сотрудникам свободу, растут в четыре раза быстрее, чем те, кто придерживается жестких правил в управлении персонала компании. Так, может быть, лучше все-таки разрешить сотрудникам расправить крылья?

Разрешить сотрудникам осуществлять выбор

Возьмите пример с создателей видеоигр, которые изучали психологию активности участия. Автономия в принятии решений помогает объяснить, почему видеоигры продолжают улетать с полок. Сотрудник должен иметь свободу хотя бы в рамках заданной стратегии действий, тогда его заинтересует сам рабочий процесс.

Предоставить возможность сотрудникам самим распределять рабочее время

Не стоит создавать очередь из работников перед кабинетом начальника. Имея свободу управления собственным рабочим временем, сотрудники выстраивают процесс максимально эффективно. Принудительное подстраивание под других членов коллектива не дает желаемых результатов (если, конечно, речь не идет о сроках сдачи какого-то определенного проекта). Нужно оценивать сотрудников по тому, как хорошо они справляются со своими функциями, а не по сколько часов они сидят на своих рабочих местах.

Создавать отдельные команды

Согласно американским исследованиям, текучесть кадров напрямую связана с отсутствием автономии у сотрудников. Передача суперзвездных полномочий одному из рядовых членов коллектива не очень хорошее решение. Все сотрудники должны иметь возможность принятия решений на определенном уровне, обходясь без звонка «ответственному». Это нужно еще и для того, чтобы работа команды не застопорилась из-за внезапного ухода одного из работников, будь то суперзвезда или кто-то еще. Предоставление одинаковой для всех сотрудников автономии помогает удержать их в компании.

Дать сотрудникам возможности для принятия микрорешений

Что делать, если определенный набор трудовых обязанностей не дает больших возможностей для расширения свободы? Предоставление работникам возможности принятия, казалось бы, незначительных решений имеет мощный позитивный психологический эффект. Нужно предлагать сотрудникам обилие вариантов, даже если сам вопрос малозначим. Еще один способ — каждый раз объяснять коллективу, почему начальство приняло то или иное решение. Это дает сотрудникам ощущение возросшей собственной значимости и сопричастности и в какой-то мере расширяет их возможности, даже если выбор на самом деле не был предложен персонально.

Не допускать конфликтов на рабочем месте

Ничто не может уменьшить чувство независимости быстрее, чем властный босс или коллега-тиран. Манера запугивать других на работе может быть полезной, если в начальнике сильно желание управлять всем и вся. Однако постоянные упреки и угрозы какими-либо санкциями убивают желание действовать самостоятельно. Как следствие, исключаются творческий подход и креативные идеи, способные сделать бизнес лучше.

Успех любой организации всегда напрямую зависит от сотрудников. А точнее, от хорошего взаимопонимания руководства и подчиненных. На управленцев выпадает сложная задача: руководить персоналом так, чтобы мотивировать на достижение общей цели, обеспечить дружелюбную, рабочую обстановку в коллективе. Итак, каким образом должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники, начиная от уборщицы и заканчивая главным руководителем, работали на благо фирмы?

Главные правила руководителя

Управление персоналом – целая наука. 90% успеха организации зависит именно от руководства. Правильная мотивация, четкое определение целей – основа высококачественной работы. Для эффективного управления персоналом руководящему сотруднику в первую очередь нужно помнить о ряде правил:

Принципы компании. Их должен понимать каждый сотрудник, независимо от своего положения. А руководителю стоит прислушиваться к мнению работников, особенно в проблемных ситуациях. Нет, это не значит, что глобальные решения нужно принимать всем коллективом за круглым столом! Дело в том, что каждый сотрудник решает те или иные вопросы каждый день, независимо от того, делает он копии документов или ведет важные переговоры с клиентами. Если все будут четко знать принципы компании, понимать цель своих действий, то руководитель может быть уверен, что на всех уровнях будут правильно приниматься верные решения.
Работа в команде. Коллектив нужно мотивировать на дружное сотрудничество. нужно строить таким образом, чтобы каждый работник компании был настроен не на свои достижения, а все вместе выполняли одну поставленную цель.
Разделение ответственности. Руководителю крупной компании просто физически не по силам контролировать каждый процесс. Необходимо назначить ответственных лиц по различным вопросам.
Инициатива не наказуема. Любой развивающийся бизнес требует появления новых идей. Нужно давать возможность сотрудникам высказывать свои мысли, участвовать в реализации нового дела. И помнить, что право на ошибку имеет каждый.
Информированность. Если руководитель не хочет появления слухов, игнорирования своих указаний, то стоит доводить до сведения коллектива информацию о реальном положении дел компании. Тогда коллективом будут приниматься более эффективные решения.
Незаменимых нет. При управлении персоналом об этом нужно помнить. Не стоит выделять конкретных подчиненных и сообщать перед всем коллективом, что работа без них «встанет». Цените всех сотрудников, не замыкайтесь на ком-то одном.
Проверенная методика. Управление персоналом требует стабильности. Не нужно делать из подчиненных подопытных кроликов, испытывая на них новейшие веяния управления. Хорошо работают там, где работать комфортно.
Дисциплина. Несмотря на предыдущее правило, в организации должна присутствовать строгая дисциплина и правила поведения.

Хороший пример. Часто говорят: «Какой руководитель, такие и работники». И говорят не зря. Управленец должен своим поведением и работой подавать положительный пример всему коллективу.

Понять работника

Выше уже было сказано о том, что коллектив должен быть в курсе текущих дел. Это необходимо для достижения единого результата. Руководящий работник должен не только выдавать приказы, но и общаться с персоналом. Нужно дать понять коллективу, что каждый сотрудник важен для компании. А чтобы это были не пустые слова, управленцу придется научиться понимать каждого работника. При возникновении проблем в работе не стоит сразу вызывать подчиненного «на ковер» и обвинять в чем-либо. Для начала стоит разобраться в ситуации в целом, найти первопричину проблемы и спокойно ее устранить.

Каждый человек имеет свои жизненные принципы, приоритеты и цели. При устройстве на работу это все никуда не девается. Руководителю придется работать с уже сформировавшейся личностью и в какой-то степени подстраиваться под нее. Все цели работника обычно подчиняются одной из трех потребностей:

Материальная награда. Человек приходит в компанию, чтобы заработать деньги.
Социальный статус. Сотрудник хочет уважения к себе как к личности, настроен на .
Самовыражение. Желание высказывать свое мнение по каждому вопросу, работать самостоятельно над какой-то областью.

Исходя из целей подчиненного, руководитель должен найти к нему персональный подход. При достижении этой цели не будет никаких проблем в работе с персоналом.

Командная работа

В любом сработавшемся коллективе есть определенный командный дух. Чаще все он зависит от личных целей членов коллектива и, конечно, руководства. Для взаимопонимания между работниками и руководителем второму придется научиться излагать суть своих требований, задачи подчиненных в соответствии с их целями. То есть управление персоналом – это своего рода психология. Руководящему сотруднику придется анализировать поведение подчиненных, понимать их сомнения и страхи.

Понимание персоналом поставленной цели и доступность общего плана – основа правильно организованной командной работы. Необходимо дать коллективу понять, что именно в команде они справятся с любыми задачами.

Также существует ряд факторов, способных значительно снижать трудоспособность в коллективе:

цель проекта не определена;
недостаточное обеспечение работников ресурсами;
конфликтные ситуации среди подчиненных;
плохой настрой руководством на командное выполнение задания;
непостоянная цель, часто меняющиеся задачи и требования.

Правильная мотивация

Для достижения наилучшего результата при выполнении проекта самое главное – правильно мотивировать сотрудников. Как правило, мотивация может быть материальная и нематериальная.

С первой все более или менее понятно. Большая часть коллектива ходит на работу, чтобы зарабатывать деньги. Есть два основных способа материально мотивировать работников:

Поощрения. Всевозможные бонусы и премии за качественное выполнение работы. Это заставит человека работать быстро и результативно.
Штрафы. В общем-то, все просто. Работаешь хорошо – получаешь надбавку к зарплате. Работаешь плохо – лишаешься премий, получаешь штрафы.

С все несколько сложнее и интереснее. Рассмотрим методы такой мотивации:

Повышение. Редко кто отказывается занять более высокую должность. Сотрудник должен понимать, что хорошая работа вознаграждается карьерным ростом.
Дружный коллектив. Большинство увольнений по собственному желанию происходит именно из-за конфликтных ситуаций на службе или непонимания. Руководитель должен сделать все, чтобы этого не допустить.
Стабильность. Работник должен быть уверен в завтрашнем дне. Работа должна быть официальной, заработная плата своевременной, оплата больничного и отпуска.
Коллективный отдых. Если управленец желает, чтобы в коллективе была хорошая обстановка и позитивное настроение, необходима организация разного рода развлекательных мероприятий, дающих возможность сотрудникам лучше узнать друг друга. Это могут быть корпоративные вечера, выезды на природу, спортивные соревнования. Но эффективнее это делать не в выходные дни и не в приказном порядке.
Повышение квалификации. Необходимо периодическое переобучение сотрудников. Людям нужны новые знания для более эффективной работы. Если разного рода курсы будут оплачиваться организацией – это будет тоже своего рода награда.

Это основные методы. В каждой компании руководитель найдет свои нематериальные способы поощрения. Все зависит от возможностей организации и потребностей коллектива. Главное, чтобы между сотрудниками не было недосказанности, была понятна система поощрений или наказаний.

Качественная и быстрая работа всего коллектива зависит напрямую от управляющего персоналом. Секреты эффективной работы просты. Если руководитель просто требует беспрекословного выполнения приказов сотрудниками, он, вероятно, получит кое-как сделанную работу и напряженную обстановку среди подчиненных. А при конкретном изложении целей и задач, правильной мотивации, человеческом отношении – отлично выполненную работу в короткие сроки, дружелюбные взаимоотношения между работниками и доверительное отношение к себе.

Правильное руководство персоналом должно начинаться с правильного подбора работников. Вы должны четко знать особенности всех вакансий, которые вам необходимо закрыть. Подбирая сотрудников, отвечайте себе на вопрос, в состоянии ли конкретные кандидаты занять предлагаемую им должность, соответствуют ли их навыки вашим требованиям. Если вы набираете персонал для собственного бизнеса, вы не должны ограничиваться только проверкой их знаний и умений. Ваша задача – создать сплоченный коллектив из целеустремленных и честных людей, способных решать самые сложные задачи. Старайтесь нанимать только лучших в своем деле работников.

Помощник

У руководителей достаточно высокого ранга, в подчинении которых находится большой персонал, должен быть помощник. Вы не сможете уследить за всеми процессами, происходящими в коллективе, и не сможете решать все возникающие проблемы самостоятельно. Такое руководство будет неэффективным. Постарайтесь подобрать на должность своего помощника человека, хорошо знакомого с вашей работой. Вы всегда сможете рассчитывать на этого человека на время своего отсутствия, например, во время поездки в командировку или при необходимости решать экстренные задачи, касающиеся вашей работы.

Общение с коллективом

Одной из главных ошибок, совершаемых руководителями, является уверенность в том, что хороших начальников должны бояться. Они считают, что отдавая безоговорочные приказы и вселяя страх в своих сотрудников, можно добиться лучших результатов в работе коллектива. Если вы хотите руководить персоналом правильно и максимально эффективно, постарайтесь выстроить хорошие отношения с каждым из своих сотрудников. Работники, находящиеся в вашем подчинении, по-разному реагируют на способы управления. Одни готовы к жесткой субординации, другим для максимально эффективной работы требуется доверительное общение. Однако в любом случае вы должны ставить перед работниками конкретные задачи, и устанавливать ответственность за их выполнение.

Хвалите своих работников

Обязательно благодарите своих сотрудников за хорошую работу. Например, если перед коллективом стояла сложная задача, которую необходимо было выполнить в сжатые сроки, не оставляйте успешно завершенную им работу без внимания. Вы можете публично выразить всем благодарность, выплатить премию и даже отметить это событие каким-либо образом. Ничто так не мотивирует сотрудников сильнее, чем вознаграждение за их работу, похвала руководителей и ощущение причастности к общему делу.

Мастерство руководителя состоит в умении управлять людьми таким образом, чтобы выполнялись все необходимые функции быстро и слаженно. Вы можете быть сторонником авторитарного типа и, под страхом увольнения, заставлять сотрудников вас слушаться. Или благородным демократом и строить отношение на доверие и уважение к каждому сотруднику. Строгих правил управления персоналом не существует. Все зависит от вас.

Инструкция

Выберете стиль управления . Еще до начала вашего первого дня нужно определиться со стилем управления персоналом . Некоторые менеджеры по предпочитают работать в слаженной и дружной команде специалистов и еще на этапе собеседования отсеивают - одиночек. Другие делают на карьеристов, за которыми потянутся все остальные сотрудники фирмы.

Сегодня в компании, которая развивает маркетинговую активность в интернете, должны работать сотрудники, способные эффективно и оперативно решать технические задачи в очень быстро изменяющейся digital-среде. Однако таких специалистов крайне мало, а стоимость их услуг довольно высока. Тем не менее из этой ситуации есть выход.

В этой статье вы прочитаете:

Как за три месяца вырастить специалиста и свести текучесть кадров к нулю
Как можно продавать без отдела продаж
Как определять степень ответственности человека по его поведению на собеседовании
Как работать с сотрудниками разных поколений

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Как правильно управлять персоналом , чтобы вырастить профессиональную команду? Можно нанять человека даже с минимальным опытом работы, обучить его в короткие сроки тонкостям профессии, добиться высоких результатов и при этом удержать в компании на длительный срок при сравнительно небольшой зарплате. Мы, например, практикуем именно такой подход к сисеме управления персоналом в компании. Вот как мы реализуем его на практике.

Этап 1. Подбор персонала «по пунктикам»

Наша стратегия управления персоналом компании такова. Прежде всего я оцениваю степень ответственности кандидата за то, что он делает. Это очень важно, ведь качество обслуживания клиентов напрямую зависит от того, как сотрудник относится к своему делу. Выявить истинное отношение можно разными способами, вплоть до приглашения физиогномистов и графологов. Например, если мне нужен человек на высокую должность, я нанимаю высококлассного консультанта (HR-специалиста с опытом работы в крупной компании или компетентного коуча), который мог бы охарактеризовать кандидатов на эту вакансию с помощью тестов и других приемов. Этих специалистов я подбираю с помощью сарафанного радио, прибегая к рекомендациям своих знакомых и коллег.

Пример. Некоторое время назад я искала человека на должность заместителя, который в перспективе мог бы полностью взять на себя управление компанией. Для того чтобы подобрать подходящего сотрудника, я пригласила тренера с психологическим образованием. Уже на этапе рассмотрения резюме она давала рекомендации, кого нужно пригласить на собеседование, основываясь на физиогномическом анализе фото кандидатов, анализе наполнения их страничек в социальных сетях и содержания резюме.

Всем претендентам на должность, предварительно одобренным мной с профессиональной точки зрения, она предлагала пройти ряд специальных тестов, состоящих из 300 вопросов. После личной встречи с соискателями тренер дала каждому из них характеристику - она касалась способности выполнять задачи и функции, которые я собиралась поставить перед заместителем. В результате мы нашли человека, который отлично справляется со своими обязанностями и отвечает всем моим требованиям и ожиданиям.

Как правильно уволить сотрудника: ключевые правила и особенности

На собеседовании я стараюсь понять, насколько потенциальный сотрудник готов образовываться и развиваться. Ведь даже очень хороший специалист должен не стоять на месте, а стремиться получать новые профессиональные навыки и знания. Каждого кандидата на ту или иную вакансию я спрашиваю: «Хотите ли вы развиваться как специалист и дополнительно обучаться?». Естественно, почти все отвечают утвердительно, предполагая, что именно такого ответа я жду.

Тогда я дополнительно проверяю готовность потенциального сотрудника к саморазвитию и задаю три вопроса. Первый: «Какие курсы для повышения своей профессиональной квалификации вы посетили за последние два года и почему?». Второй: «Какие книги или материалы по интернет-маркетингу вы прочитали?». Третий: «Какие профессиональные площадки, ресурсы и форумы интернет-маркетологов вы можете назвать?». Если человеку есть что ответить, значит, он действительно хочет профессионально самообразовываться. Скорее всего, такого человека я возьму на работу.

Этап 2. Ликбез сотрудников

На рынке интернет-услуг наша компания является средним игроком, поэтому мы не можем позволить себе взять на работу специалиста, который хотел бы получать зарплату, например, 150 тыс. руб. При этом первые четыре месяца даже самый хороший сотрудник только втягивается в рабочий процесс и знакомится со спецификой работы в компании, но за этот период ему придется выплатить 600 тыс. руб. За это же время и в два раза дешевле я смогу подготовить и обучить нового и менее опытного сотрудника и впоследствии выплачивать ему не такую высокую заработную плату.

Кроме того, так сложилось, что с 2014 года в компании нет отдела продаж. До этого я неоднократно пыталась открыть соответствующее подразделение, нанимала менеджеров по продажам, разрабатывала скрипты и т. п. Но каждый раз убеждалась в том, что все мои усилия напрасны, так как работа «продажников» была нерезультативной и почти не приносила компании прибыли и новых клиентов. Со временем я поняла, что хороший сервис, общение наших специалистов с коллегами и клиентами на конференциях, семинарах, выставках, а также «сарафанный маркетинг» гораздо лучше продвигают наши услуги, чем все менеджеры по продажам, вместе взятые.

Поэтому каждый сотрудник компании, помимо того что выполняет свои основные обязанности, является еще и продавцом услуг. Это эффективный подход, потому что, во‑первых, все работники профессионально подкованы и хорошо владеют информацией о том или ином продукте. Во-вторых, таким образом я не трачу средства на зарплату менеджерам по продажам. В-третьих, мы учим новичков не только специализированным особенностям продвижения и интернет-маркетинга, но и навыкам в области управления и продаж.

Как проходит обучение. Новый сотрудник должен обладать какими‑то начальными знаниями в области интернет-маркетинга и продвижения, то есть хотя бы владеть понятийным аппаратом. Скажем, он должен понимать, что такое юзабилити сайта или конверсия.

Минимальную подготовку он может получить самостоятельно, например, прочитав статьи или книги, размещенные в интернете. Так, кандидат, занимающий в нашей компании пост SEO-оптимизатора, должен прослушать два обучающих семинара, прочитать определенную литературу и показать на деле, как он усвоил материал. При этом новый сотрудник не «тренируется» на некоем гипотетическом материале, а работает с совершенно конкретными клиентами и отрабатывает полученные знания на практических кейсах.

Кто управляет процессом . Обучением руководит начальник того или иного отдела: так, в примере, описанном выше, это начальник отдела продвижения. Его прямая обязанность - контролировать, чтобы новый сотрудник выполнял задания, проверять их выполнение и следить за работой по тестовому клиенту в течение первых трех недель. Руководитель отдела не получает прямого материального вознаграждения за обучение новичков, но он заинтересован в том, чтобы его новые подчиненные работали хорошо. Ведь чем больше прибыли принесет его отдел, тем бoльшую зарплату он получит.

За время обучения становится понятно, сможем ли мы дальше работать с человеком. Внутренние семинары по усовершенствованию профессиональных знаний провожу либо я, либо другие сотрудники, которые, например, прошли дополнительное обучение вне компании и могут чему‑либо научить своих коллег. Такие семинары проводятся примерно раз в месяц, их продолжительность - от четырех до шести часов.

Этап 3. Персонификация системы мотивации

На мой взгляд, очень важно не только дать персоналу все необходимые знания, но и создать комфортные условия работы, а также предусмотреть индивидуальную систему мотивации. В противном случае сотрудники, набравшись опыта, будут уходить из компании, и все потраченные на них усилия и средства пропадут даром.

Удаленные отделы продаж: преимущества и недостатки

Персонал нашей компании состоит из представителей поколения беби-бумеров (10% от общей численности работников), поколения Х (20%) и поколения Y (70%) 1 .

1 В соответствии с теорией поколений люди, рожденные в 1946–1964 годах, относятся к поколению беби-бумеров, в 1965–1982 годах - к поколению Х, в 1983–2000-м - к поколению Y. Друг от друга они отличаются особенностями поведения, мышления, восприятия мира и личностными ценностями.

«Иксы» - очень целеустремленные и ответственные люди, четко и в срок выполняющие поставленные задачи, но, к сожалению, их скорость реакции и способность к обучению уже не те. Для них важна материальная мотивация. С одной стороны, они охотно читают специализированную литературу, а также посещают обучающие семинары и конференции, если уверены, что это расширит их должностные обязанности и приведет к повышению зарплаты. С другой стороны, сам факт того, что компания оплачивает их обучение, стимулирует их к тому, чтобы работать лучше и эффективнее.

У поколения «игреков» своя специфика. Они не любят учиться, не хотят самообразовываться и не готовы ждать материального вознаграждения слишком долго. Поэтому мотивация нетерпеливых «игреков» строится совсем по другим принципам, чем у сотрудников-«иксов».

Принцип 1. Флеш-вознаграждение . Материальное поощрение интересует «игреков» только в том случае, если его выдадут им здесь и сейчас. Например, они не захотят получать сертификат о прохождении каких‑либо дополнительных курсов, если итогом этого станет лишь прибавка к зарплате. Зато они с радостью согласятся пройти обучение, если взамен им предложат какой-то подарок за счет компании. Например, в течение трех лет я тщетно уговаривала своих менеджеров-«игреков» пройти курс обучения в компаниях «Яндекс» и Google, мотивируя тем, что они получат прибавку к зарплате. Тогда я организовала конкурс, призом в котором стала поездка в Европу: за три месяца нужно было не только пройти обучение, но и сдать все тесты и экзамены. Все «игреки» за этот срок сумели получить профессиональные сертификаты.

Принцип 2. Геймификация. Для «игреков» очень важно, чтобы им было нескучно работать, чтобы в работе присутствовал элемент развлечения. Иначе обстановка в офисе им быстро наскучивает и они готовы уйти из компании. Поэтому помимо конкурсов, связанных с получением каких‑то профессиональных знаний, мы периодически проводим соревнования, в которых побеждает тот, кто раньше всех пришел в офис, кто помыл больше кружек и т. д.

Мотивация молодых специалистов: 7 ключевых правил работы с поколением Y

Кроме того, в зависимости от достижения определенных результатов в работе сотрудник может получить какой‑нибудь смешной титул или статус, выделяющий его среди всех остальных. Например, должность «игрека» может звучать не как «ведущий менеджер контекстной рекламы», а, допустим, как «царь комнаты №13» или «руководитель ячейки Королевства контекстной рекламы».

В дополнение к этому я стараюсь поддерживать неформальную атмосферу в компании. Например, у нас необычно раскрашены стены, на столах стоят фигурки панд, а в офисе «живет» плюшевый медведь Тихон (рисунок). Ни одна фотография, сделанная в офисе, не обходится без его участия. Подобное можно наблюдать в таких крупных компаниях, как «Яндекс» и Google, или на различных коворкингах, где сам интерьер помещения заставляет сотрудников более комфортно чувствовать себя на работе.

Материальная мотивация персонала: ключевые особенности

Если я не буду «играть» с сотрудниками поколения Y, они уйдут из компании. Тогда я не только потеряю ценных менеджеров, на обучение которых было потрачено много усилий и средств, но и обогащу конкурентов. Вы можете относиться к этому по-разному, но, если вы работаете с «игреками», для улучшения продуктивности их труда внедрять элементы геймификации просто необходимо.

Результат

Системное обучение и персонифицированная система мотивации дали результат: я работаю с одними и теми же людьми на протяжении многих лет. В отделе разработки сайтов сотрудники работают по 5–8 лет. Команда отдела продвижения меняется раз в три года, а руководители - раз в шесть лет. Для сравнения: в других компаниях отрасли интернет-маркетинга смена персонала происходит ежегодно.

Три поведенческие особенности сотрудников поколения Y

Исследование, проведенное компанией Cisco в 2014 году среди 2800 молодых специалистов и выпускников вузов по всему миру, показало, чего сотрудники поколения Y ожидают от своих работодателей и каковы их приоритеты.

Желание диктовать свои правила. «Игреки» считают, что должны самостоятельно выбирать условия своей работы в компании. В частности, это касается рабочего графика. Треть опрошенных молодых сотрудников и студентов полагают, что возможность трудиться удаленно по гибкому расписанию - это их право, а не привилегия. Кроме того, 25% респондентов утверждают, что их эффективность вырастет, если они будут работать из дома.

Отсутствие материальной заинтересованности. Представителей поколения Y не привлекают бонусы и вознаграждения в виде денежных премий. Гораздо большим стимулом к повышению эффективности, а также важным фактором при выборе будущего места работы является для них перспектива карьерного роста и расширения зоны ответственности в компании. Лучшими мотиваторами для «игреков» будут, например, дополнительные дни отпуска, подарочные сертификаты или же членство в фитнес-клубе.

Потребность в соцсетях и мобильных устройствах. Половина опрошенных «игреков» заявили, что выберут компанию с меньшей зарплатой, но с большим выбором электронных устройств для работы и доступом к социальным сетям. Более 56% студентов сообщили, что если потенциальный работодатель не разрешит им пользоваться соцсетями, то они либо не согласятся работать в такой компании, либо будут искать способы обойти этот запрет.

«КД» по материалам открытых источников

Екатерина Шукалова,

директор компании «Ферт»

Информация об авторе и компании

Екатерина Шукалова окончила экономический факультет Воронежского государственного университета. С 1995 по 1998 год работала замдиректора компании «Движение», с 2000 по 2004‑й - замдиректора Центра Новой Зеландии в Москве. В компании «Ферт» - с момента ее основания. С 2011 года - глава комитета обучения Ассоциации интернет-разработчиков.

«Ферт» - интернет-агентство полного цикла. Основано в 2004 году. Штат - 20 сотрудников. Компания разрабатывает проекты в России, Ирландии, Новой Зеландии, Финляндии, Германии; всего реализовано более 500 проектов. Неоднократно входила в топ-100 ведущих студий Рунета по версии «Тэглайн». Официальный сайт - www.fert.ru

Управление персоналом - эффективное использование людей, то есть человеческих ресурсов любого предприятия для достижения тех или иных целей этого предприятия. Правильно построенная деятельность по управлению персоналом - это залог слаженной работы предприятия. Для управления персоналом набирают на предприятия специально обученных людей в отдел кадров, менеджеров HR. Поэтому, для того, чтоб любое предприятие хорошо работало необходимо разобраться с тем, как правильно управлять персоналом

Представители кадровой службы, отдела кадров, или как их еще называют HR-менеджеры имеют не только специальное образование в данном направлении, но так же и практические навыки. Они ознакамливаются с каждым сотрудником, его должность, чтобы можно было определить, как правильно управлять данным сегментом рабочей единицы предприятия. Помимо начальства представители кадровой службы имеют особое влияние на персонал и авторитет. Именно они занимаются наёмом сотрудником, разрабатывают должностные инструкции, графики работы, составляют графики отпусков. И только они знают, как работать с персоналом.

Всем известен факт, что для развития любого успешного бизнеса и дела необходим высококвалифицированный персонал на предприятии. Для того, чтоб на предприятии собрать коллектив из успешных специалистов, необходим позитивный имидж компании, приличные, достойные условия труда и заработной платы. Предприятию необходимо разработать должностные инструкции, в которых указаны основные характеристики и условия для каждой трудовой единицы - это работа отдела кадровой службы. Трудовой устав предприятия и обязанности сотрудников должны соответствовать законодательным нормам. А как привлечь персонал на предприятие это уже мелочи.

После приема на работу, а так же после обучения рабочим порядкам, должностным инструкциям, начальство часто забывает о непосредственной важности обучения персонала не только работе, но и жизни в офисе, взаимодействии незадействованных в совместной работе отделов предприятия. Благоприятная атмосфера на рабочем месте - залог высокой продуктивности работы персонала предприятия. Забота о психическом и физическом здоровье персонала так же немаловажный фактор.

Выплата компенсации за больничные, плановые проверки здоровья персонала очень мотивирует сотрудников к хорошей работе, так как это проявление со стороны начальства заботы о своих сотрудниках и соблюдение закона. Следующим немаловажным фактором является поощрение сотрудников за хорошую работу в виде ежемесячных выплат. Немаловажен акцент на заслугах работника во время собраний или на доске почета. Именно вот какповысить эффективность персонала

Не стоит забывать о том, что надо рассчитывать прибыль компании, ведь это прямой показатель эффективности работы сотрудников. Благодаря расчету и оценке эффективности персонала можно спланировать необходимый штат компании для достижения поставленных целей. В оценку эффективности персонала входят такие расходы: зарплата, прочие льготные выплаты, затраты на обучение, организация рабочего места. Вот как рассчитывается эффективность персонала.

Главная ошибка начальства, когда начинают сокращать прямые расходы. Для оптимизации затрат персонала стоит пересматривать косвенные расходы, такие как стоимость рабочего места и затраты направленные на обеспечение условий труда. Сотруднику проще понять важность экономии компании на канцтоварах и офисной мебели, чем на зарплате. Правильный подход руководства залог эффективности работы сотрудников.